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　　而今工程機(jī)械行業(yè)激烈的競爭之下，徐工集團(tuán)依然保持迅猛的增長勢頭。今年上半年，徐工集團(tuán)在銷量、利潤等方面的增長均是全國同行業(yè)領(lǐng)先，3月份該公司出口的工程機(jī)械發(fā)車超2000臺，較去年同期增長超2倍，實(shí)現(xiàn)出口超10億元，創(chuàng)單月出口歷史新高。

　　在全球經(jīng)濟(jì)仍然疲軟的狀態(tài)下，工程機(jī)械行業(yè)前景幾何?徐工集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級?為此《中國經(jīng)營報(博客,微博)》記者專訪了徐工集團(tuán)CFO、徐工集團(tuán)工程機(jī)械股份有限公司副總裁吳江龍。]

　　行業(yè)回暖晚于預(yù)期

　　記者：現(xiàn)在你怎么看待目前的整個工程機(jī)械行業(yè)走勢?這對于公司業(yè)務(wù)發(fā)展有何影響?

　　吳江龍：相比去年第四季度，在今年第一季度，整個工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展勢頭還是略有下滑，主要是因為市場競爭激烈。目前，有三個原因在影響這個行業(yè)的高低起伏。一是產(chǎn)品生命周期，目前市場的保有量，一般來說，短周期為16個月到18個月;中周期是3年到5年;最長的10年到15年，而且很多用戶是喜歡用新車，因此很多在使用3到5年的產(chǎn)品之后，便會以二手車的身份向其他國家和地區(qū)市場轉(zhuǎn)移，這也為我們新產(chǎn)品的推出換來了市場空間。二是地方政府換屆時，地方政府的投資是非常明顯的，這也是整個行業(yè)的機(jī)會。三是海外的國際市場總體仍然需求強(qiáng)勁，因此我對這個行業(yè)的前景是看好的。

　　拿徐工來說，在工程機(jī)械行業(yè)有16大門類，徐工就有14類，產(chǎn)品線非常齊全，我們許多產(chǎn)品的銷售上升迅速?？傮w來說，國內(nèi)的工程機(jī)械行業(yè)雖然回暖晚于預(yù)期，大規(guī)模爆發(fā)式的增長難以重現(xiàn)，但徐工轉(zhuǎn)型升級的水平和實(shí)力逐漸顯現(xiàn)。

　　記者：徐工集團(tuán)如今越來越重視全球采購和銷售，徐工在海外市場的布局和戰(zhàn)略是怎樣的?不同的國家是否有著不同的策略?

　　吳江龍：早在1998年的時候，從第一次徐工產(chǎn)品實(shí)物參加國際工程機(jī)械展的時候，徐工就開始走出海外的戰(zhàn)略。國際化通常有三種方法，一種是，通過在外面找到產(chǎn)品的代理商，建立銷售網(wǎng)路;第二種是，在海外建廠，這比單純的找代理商更加扎實(shí);第三種是，介于這兩種之間的就是去并購相關(guān)企業(yè)，借助其銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觥Ｉ鲜鋈椒?，徐工都有，我們是一個全面的布局。比如，去年，徐工集團(tuán)收購了德國工程機(jī)械企業(yè)施維英(Schwing)，這家老牌企業(yè)在全球技術(shù)領(lǐng)先，但缺點(diǎn)也很明顯，只局限在混凝土機(jī)械，而徐工則產(chǎn)品線齊全，但缺乏混凝土機(jī)械的高端產(chǎn)品和技術(shù)，兩者結(jié)合以后，就取長補(bǔ)短了，雙方還在歐洲成立了合資公司。

　　目前，徐工在歐洲各國、巴西、波蘭等都有工廠。中國的企業(yè)走出去，要注意兩方面，一個是要打造自身品牌和自身能力;另一個就是，要跟著國家的戰(zhàn)略走出去。

　　記者：你曾經(jīng)說過，在未來幾年，約50%的創(chuàng)新企業(yè)會在5年內(nèi)敗下陣來，約70%靠風(fēng)投支撐的企業(yè)會倒閉或效益不佳。緣何有如此看法?另外，作為一個CFO，在企業(yè)的發(fā)展過程中如何發(fā)揮影響力?

　　吳江龍：這主要是從財務(wù)和經(jīng)營的思維來看的。目前在很多企業(yè)里管理層有兩種截然不同的觀點(diǎn)，一種是，我絕不做百年老店，因為做百年老店，就意味著少拿了很多政策，比如有的企業(yè)為了迎合一些政策和補(bǔ)貼，去投資設(shè)立并不務(wù)實(shí)的新項目和所謂創(chuàng)新產(chǎn)品，因此拿到十多億的補(bǔ)貼，只是單純?yōu)榱搜a(bǔ)貼。但我們要做的是一個百年老店，因此做事方法是不同的，我們不能一切向補(bǔ)貼看齊，徐工更看重長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，每設(shè)立一個新項目都要看它是否能對將來整體發(fā)揮出效益。

　　從財務(wù)角度來說，收購的企業(yè)是否具有價值，我們會用收益法來確定這個收購的價值，我們更多會預(yù)測這個產(chǎn)品在未來的競爭中所產(chǎn)生的收益比例是否符合我們的要求，當(dāng)然還有比較法等。在收購的過程中，我們還專門有一個副總裁來專項跟進(jìn)收購事宜，確保收購到好項目。

　　財務(wù)是核心戰(zhàn)略

　　記者：如何改善企業(yè)財務(wù)狀況，從而實(shí)現(xiàn)短期、中期、長期的財務(wù)目標(biāo)?

　　吳江龍：首先，如果從戰(zhàn)略目標(biāo)上來看，財務(wù)的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略是緊密相扣的，從長期目標(biāo)來講，財務(wù)是核心戰(zhàn)略，首先是投資戰(zhàn)略，其次是融資戰(zhàn)略，通常要針對不同的情況而分別采取穩(wěn)健的、激進(jìn)的還是中性的融資方式。長期，我們會搭配一些八到十年的融資方案，發(fā)行一些債券、股票;短期內(nèi)會有一些超短融等形式的方案。

　　比如，近期剛成立的徐工集團(tuán)財務(wù)有限公司就獲得了中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的開業(yè)批復(fù)，這個財務(wù)公司也將在未來整個集團(tuán)的財務(wù)方面發(fā)揮巨大作用，我們現(xiàn)在對子公司的融資就是采取的市場化策略。

　　對于子公司我們也有不同的支持力度，比如利潤好的核心子公司，我們可以直接給其提供全部的融資額度，利率非常低;有些子公司只借給一部分，剩下的自己想辦法融資;而邊緣的企業(yè)則依靠自己融資。這種模式在跨國公司比較常見，我們也在樹立這樣的理念，經(jīng)營不好的子公司和項目，用市場化的方式，擇機(jī)退出市場。

　　記者：徐工集團(tuán)在金融機(jī)構(gòu)、銀行的服務(wù)需求和使用情況如何?

　　吳江龍：在2007年的時候，整個市場資金環(huán)境非常緊，我曾提出一個“搶糧計劃”，就是如何與金融機(jī)構(gòu)合作的計劃，當(dāng)時我們的選擇是三家國有銀行，兩家股份制銀行，兩家外資銀行。外資銀行主要是調(diào)配境外的一些資源，股份制銀行主要是有一些靈活的機(jī)制，國有銀行則是傳統(tǒng)的合作伙伴。

　　其中外資銀行主要做并購和對沖，中資銀行主要是流動資金的貸款和結(jié)算、票據(jù)交換、內(nèi)保外貸的業(yè)務(wù)等，有的銀行是按揭做得很好，有的是經(jīng)銷商供應(yīng)鏈做得好，每家銀行都有它的特長，我們都加以用之。

　　目前，我們的財務(wù)公司已經(jīng)成立，以后需要合作的銀行就更多了。這些年來，銀行與徐工的關(guān)系穩(wěn)定而良好，這也是徐工得以迅猛發(fā)展的原因之一。一方面，我對金融機(jī)構(gòu)講，我從不反對“嫌貧愛富”，因為大銀行與大企業(yè)合作是門當(dāng)戶對，但我反對的是有的金融機(jī)構(gòu)“紅杏出墻”，意思是說，我們都簽了戰(zhàn)略協(xié)議，如遇到資金緊張的時候，你必須首先支持我。比如2008年時，有幾家銀行就沒有顧及我們的要求，轉(zhuǎn)向利率更高但風(fēng)險也更大的一些企業(yè)，后來就被我們淘汰了。另一方面，我常對自己的團(tuán)隊說，為什么銀行們會天天來拜訪我們，就是因為我們做得穩(wěn)健做得好，所以誠信一定是最重要的。