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門頭溝石龍工業(yè)區(qū)住宅項目經(jīng)理張勐

　　“工程不是干出來的，而是算出來的。”多年前，公司一位老領(lǐng)導(dǎo)的這句話讓年輕的張勐感到難以理解。如今，北京住四公司承建的門頭溝石龍工業(yè)區(qū)住宅項目已近竣工，獲得公司領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)理單位和諸多業(yè)主的多方好評。擔(dān)任該項目經(jīng)理的張勐向記者介紹這一工程的施工亮點時，信心滿滿地總結(jié)說：“這項工程是算出來的。”

　　謀市場 算得高遠

　　1998年，張勐從北方交通大學(xué)（現(xiàn)北京交通大學(xué)）畢業(yè)后，在北京市第一住宅建筑工程公司先后擔(dān)任過項目技術(shù)員、技術(shù)組長、項目經(jīng)理助理（技術(shù)）、主任工程師、項目執(zhí)行經(jīng)理等職務(wù)。2007年，他調(diào)入北京住四公司，擔(dān)任項目經(jīng)理工作。在十幾年的職業(yè)生涯中，善做策劃方案是他工作上的一大亮點。

　　打開張勐職業(yè)生涯的記事簿，讓他記憶猶新的非2002年的北店嘉園項目莫屬。進場的頭一個月，他的工作就是寫方案，但這項任務(wù)讓他倍感艱難。“那時，我覺得自己的理論和實踐都欠缺。沒辦法，只好下苦功，別人中午休息時，我還在看圖紙、學(xué)規(guī)范。3個月后，這個項目的外施工技術(shù)問題已經(jīng)都由我負責(zé)了。”

　　每當回憶這段經(jīng)歷時，張勐總不忘提及一位“貴人”。“那時，周總（當時的項目經(jīng)理周建北，現(xiàn)北京住四公司黨委書記、董事長）總是不厭其煩地教導(dǎo)我，而且放手讓我發(fā)展，給了我不少機會。”

　　2003年，張勐?lián)伪本┏瘍?nèi)一危改小區(qū)項目的主任工程師職務(wù)，負責(zé)施工組織設(shè)計的編制，并組織方案交底，保障技術(shù)質(zhì)量體系的有效運行。在土方施工中，由于該項目地質(zhì)條件復(fù)雜，幾個棟號的邊坡出現(xiàn)問題，他立即組織了項目內(nèi)部人員進行研討，提出了可行方案，通過一系列的措施將項目部損失降到最低，獲得領(lǐng)導(dǎo)和同事的一致好評。

　　隨著經(jīng)驗的積累和對施工組織管理規(guī)律的深入認識，張勐在策劃方案上開始有更高的追求。“做項目策劃，應(yīng)該朝向項目之外，須把項目放在開拓市場的戰(zhàn)略方向上來定位。在這一點上我非常欣賞公司幾位領(lǐng)導(dǎo)的思維方式，他們站得高、視野闊，項目越多、工程越大越能體現(xiàn)出他們的能力和見識。”

　　張勐認為，在建筑市場上能夠運籌帷幄與決勝千里者，必須有一雙洞悉市場的眼睛，要想算得遠，須有市場眼。

　　創(chuàng)精品 算得精細

　　十幾年來，張勐在項目策劃和運營管理上“算得精細”，也給公司領(lǐng)導(dǎo)和同事的印象非常深刻。

　　2004年，他擔(dān)任晨光家園項目執(zhí)行經(jīng)理，注重精細管理和細節(jié)控制，編制了工程創(chuàng)優(yōu)方案，提出了對質(zhì)量通病的控制措施，在施工中不斷對細部節(jié)點的施工工藝和做法進行改進和完善。該工程獲得了結(jié)構(gòu)長城杯，并被評為北京住總集團2006年科技示范工程。

　　2007年，北京住四公司承建河北廊坊馨鉆戒工程，張勐?lián)雾椖拷?jīng)理。在施工前，他親自組織編制了施工組織設(shè)計方案；在施工中，他組織編制了項目部技術(shù)管理辦法和質(zhì)量管理辦法，確保了項目管理有法可依。同時，他帶領(lǐng)團隊嚴把質(zhì)量關(guān)，研討和制定工程細部質(zhì)量控制方案，并組織實施監(jiān)督落實。該工程獲得了經(jīng)濟、社會效益雙豐收。

　　工作之余，張勐喜歡讀《世界通史》，并在工作和生活中常提及書中的一個理念，即“可接近性的原理”——人類的歷史證明，一個社會集團，其文化的進步往往取決于它是否有機會吸取鄰近社會集團的經(jīng)驗。張勐的“精細”是有故事的。“我以前有位王姓同事，他認為要想把項目管理好，必須抓好現(xiàn)場管理，注重技術(shù)細節(jié)和細部做法的控制，還要讓有關(guān)管理人員牢固樹立成本控制意識，人手一臺計算器，時時算、天天算、月月算，用多少噸混凝土，用多少噸鋼材……并貨比三家，切實做到心中有數(shù)。”

　　興團隊 算得合乎情理

　　門頭溝石龍工業(yè)區(qū)住宅項目是住四公司在該區(qū)域的首個群體工程，也是住總集團在門頭溝的第一個重點建設(shè)工程。工程工期緊、任務(wù)重，涉及專業(yè)多，分包項目多，施工場地狹窄，同時基礎(chǔ)工程正值雨季……對項目經(jīng)理張勐來說，這些都不是最大的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)是他自己。

　　2010年秋，公司領(lǐng)導(dǎo)一紙任命書遞到張勐的手里，讓他擔(dān)任該項目負責(zé)人，這讓張勐犯了難：一邊是公司的人力資源緊張，一邊是自己的巨大壓力。怎么辦？張勐最后下了決心：只要把團隊建設(shè)的文章做好，這個工程就有勝算。

　　時年冬季，張勐的團隊班子初具雛形——公司分派的十幾名剛畢業(yè)的大學(xué)生和五六位新招募的員工。挑戰(zhàn)面前，張勐長于策劃的能力開始發(fā)力。

　　如何推動施工進程，并保障施工質(zhì)量是個最現(xiàn)實的問題。對此，張勐又想到了一個好辦法，創(chuàng)造性地提出了幻燈片教學(xué)法。他拿出多年積累的工程個案照片，利用施工間隙以放幻燈片的形式實施現(xiàn)場授課，讓大家學(xué)習(xí)成功的做法和汲取失敗的教訓(xùn)。這種學(xué)以致用的有針對性地培訓(xùn)立竿見影，并在公司范圍內(nèi)獲得好評。除此之外，項目團隊還經(jīng)常組織外出觀摩，開展“每人一堂課”活動，豐富多彩的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)活動使得整個團隊迅速成長起來。

　　經(jīng)過近三年的艱辛奮戰(zhàn)，石龍工業(yè)區(qū)住宅項目如今已進入最后竣工收尾階段。工程已榮獲北京市安全文明施工紅牌工地稱號和北京市建筑結(jié)構(gòu)長城杯獎項。張勐，這位北京市優(yōu)秀項目經(jīng)理和北京住總集團優(yōu)秀共產(chǎn)黨員又開始了新的策劃：好好總結(jié)一下團隊打造軟實力的經(jīng)驗，未來在施工管理策劃中把“以人為本”的內(nèi)容做得更精細，更到位。